高效管理方法：项目制运营团队管理（项目制运营模式）
作者据自己工作经验分享了一套运营团队的管理方法 ：项目制管理。与大家分享，希望对大家的工作能够带来一些帮助 。
最近有很多关于运营职业成长的讨论，特别是“运营经理”这个词，差点捧着那篇文章去找HR谈谈涨工资的问题 。在运营岗位上历经几年的风雨，也许不会被晒的脸黑 ，但是一定会被陶冶成腹黑 。
无论是“全栈运营”还是“运营经理”，可能有过几年运营经验之后 ，都会面临一个问题 ，成为团队Leader，管理运营团队 。
成为Leader本来是挺好的一件事，为什么说的苦大仇深一样呢 ？回想一下 ，刚入行的时候你是怎么咒骂你的领导的？
曾经，你可能有过这些怨言 ：
用户又不是我妈，想来就能来吗？
领导你别瞎逼逼，你行你上啊！
能不能不扯淡 ，你要的感觉到底是什么？
别人家活动刷屏，看人家是什么资源？
一篇文章带来百万流量 ？那我就去创业好了！
……
每一个运营人员心中的牢骚都足以填平太平洋，如果再来一次百年不遇的洪水 ，光靠运营人的牢骚都能堵住决口的大堤。
成为Leader，你可能还会面临这些问题 ：
老板啊，指标订那么高 ，逼我离职么 ？
同事啊，你要能配合点 ，就是再生父母 ！
下属啊，沟通了3个小时 ，你咋还不懂呢？
面对关键指标的压力，面对部门协作的问题，这些都还好说，如果团队不给力 ，拖慢你的节奏，降低你的效率 ，本来自己5分钟能写好的文案，人家就能给你改个几十版还入不了眼，怎么办？
每个运营人的心底都充满了咆哮的声音，为什么？
因为没有人能告诉你到底怎么做是正确的，所以你也告诉不了别人！
运营不像流水线生产，不像软件开发 ，零件怎么装，代码怎么写 ，都有明确的方法和技巧，但是运营呢？谁来告诉我“一定”要怎么做？运营有一定的规律，但是并不是“可复制”的规律 。
在我的运营职业历程中，有过和几个团队共事的经历 ，面对不同的项目 ，不同的用户，不同的产品和不同的团队成员 ，在管理上都有一些问题 ，磕磕绊绊过了几年，逐渐发现“项目制”管理是适合运营团队管理的方式之一。
什么是项目制管理 ？
破整为零 ，将整体运营工作分割为一个个小项目，设置项目目标和时间节点，让运营工作更清晰 。
项目团队可以是整体运营团队 ，也可以是2-3个人的小团队，甚至1个人也可以成为项目。
比如，针对用户拉新的活动可以成立一个项目组 ，针对每个月的运营数据分析也可以成立一个项目组，对自媒体运营来说，文章写作也可以是项目组。
项目制管理有什么好处 ？
1.让目标更清晰
运营工作常常以拉新 、促活、留存为关键运营指标，但是“新用户增长10%”这样的指标往往让运营人员无从下手。
可以将用户增长目标分解为“新增电子市场渠道”、“组织2-3次推广活动”、“与2-3个自媒体大号达成推广合作”这些可执行的工作目标后 ，成立对应的项目组，对目标再次进行细分，明确每个人的工作。
2.让工作更有调理
除了那些成规模的大型互联网公司 ，创业企业的运营团队很难做到分工明确，即便划分了内容 、活动、用户、推广等运营角色 ，每个人也需要同时应对多项工作内容。
成立项目小组后，一定时间内项目成员指对项目工作负责 ，明确个人的工作内容和职责 。
3.让考核更有效果
项目制管理让每个人清晰自己所负责工作，并根据项目目标为每个人设置具体可执行的工作目标 ，避免考核时的扯皮或者感情分。
4.让员工更有积极性
项目成员可以参加项目目标讨论、项目方案策划 、项目执行等工作 ，而不只是“听领导安排，让领导背锅”的心理定位 ，真正参与到工作当中。
项目制管理如何施行？
1.将运营目标分解为项目目标
在这里要提到“OKR”这个装13名词，O为整体目标，KR为达成目标设置的关键成果。
O分为大O和小O，OKR考核的方式是将整体目标化整为零，制定为若干个可执行的小目标 ，比如前文提到的将新增用户增长10%这一整体目标划分为渠道 、活动、合作曝光等。
将大O拆分后的小O作为项目目标。
这一过程由运营Leader自己或者与上层领导共同制定完成，制定后与运营团队成员分享说明。
2.将项目目标分解为关键成果
在确定项目目标后，需要与项目成员共同将目标分解成为关键成果。比如，以“通过活动带来500新增用户”为项目目标 ，将活动策划/文案/推广等相关人员拉到一起成立项目组 ，讨论要推出什么活动 。
以拉新活动为目标的项目的关键成果包括活动创意 、活动方式 、宣传渠道、用户维护等方面 。
关键成果可以有1个，也可以有多个 。
3.按照关键成果制定考核内容
考核这个词可以不在项目中提及，避免让员工有“自己挖坑自己跳”的感觉 ，考核内容实际上是每位项目成员需要负责的事 ，也就是OKR模型中的做法层。
这里需要强调一点，具体做法层一定是具体可执行的工作，比如写活动宣传软文 ，软文风格、创意 、主要内容、排版样式都需要在项目讨论会中确定，由专人负责撰写，而不是让文案自己琢磨。
4.确定项目时间进度
项目确定后，首先需要确定项目整体完成时间，以完成时间为节点 ，划分各项关键成果的完成时间 ，再根据关键成果完成时间确定执行工作的完成时间。
项目时间的设置需要找出并行工作事务和前置工作事务，比如制作活动宣传图，文案是设计的前置工作，但是设计可以先行设置版面风格，避免出现“人等人”的情况 。
5.设置项目任务看板
在确定时间进度和具体工作后，在办公区域内设置任务看板，将项目内容公开。
任务看板以人为主线，将每个人负责的工作内容及完成时间写在看板上 ，每完成一项由个人进行打勾。
公开项目内容及进度是让每个人直观了解自己所负责工作，并且可以了解到其他人的工作内容 ，彼此之间更好的进行沟通和配合 。
团队Leader需要打造的团队文化
策划、文案、设计等运营类工作大多是没有优劣衡量标准的 ，对于有能力的员工来说，“情绪”对能力发挥的影响很大。
看你顺眼多干点，看你别扭就对付的心态在很多人心里都有，这时候要怎么做？再扯个装13的名词，“文化驱动”。
运营团队的Leader需要培养团队的协同力 、学习力和成就感。
1.提升协同力，不能瞎逼逼
协同力是指每个人在个人工作及团队协作工作（比如会议讨论）中的贡献度 ，想要提升协同力 ，就不能瞎逼逼。
很多领导喜欢用什么个人成就、团队荣誉、企业使命这些空话来跟你讲大道理，道理讲了一溜够，但是效果却不好，为什么 ？
都是吃过见过的人，糊弄谁呢？
特别是对现在的90后员工来说，先得保证碗里吃的饱，才会去看锅里还有多少 。
作为运营团队Leader，最好不要居高临下 ，跟每一个人讨论具体工作的想法、做法，甚至请教员工 。还是那句话，运营没有绝对的对与错 ，凭什么让我听你的 ？
尊重 ，是提升团队协同力的基础：
- 尊重每一个人的想法，才能让大家真正参与；
- 尊重每一个人的技能，才能让大家认真工作；
- 尊重每一个人的特长，才能让大家尽情发挥 。
2.提升学习力，别自己逼逼
很多运营团队很少进行培训，即便培训也是Leader讲，员工听。但是团队学习并不只是管理者一个人的舞台，让员工来分享，他才会认真理解 。
每个人的技能技巧都是有限的 ，管理者经验再丰富 ，也不可能什么都懂。现在自我学习的平台和渠道有很多 ，看到好的干货文章会团队群里 ，但是不如换个方法 ，让员工将分享的文章讲出来。
每一位分享者登台之前，都会认真的准备分享内容，相比一开始粗略的浏览一遍会对内容有更多的理解。
并且 ，让员工作为主角进行分享 ，也让员工觉得与管理者之间是平等的，即便分享的不好，只要多做练习和沟通 ，就能得到能力提升 。
3.给员工找点成就感
很多老板喜欢给员工分享别人家的文章 ，看别人家一篇文章带来多少用户，一次活动带来多少流量 ，只要你是干运营的，都有过这种经历吧。
看见这种文章你会怎么想？也许开始还奉为圣旨，没过多久就会视作厕纸了吧，老板让你学习，你的内心在疯狂的咆哮。
运营人员很难得到成就感 ，也许辛辛苦苦准备了很久的活动上线，结果却惨淡的像十八层地狱里的地窖 。
没有成就感哪来的积极性呢？何况很多Leader盲目打压，还能不能让人好好工作了？
成就感可能来自于一句认可和夸赞 ，可能来自于一次开会分享，可能来自于一次创意被采纳，对员工来说，并不是关键运营指标的突破才算得到成就感 ，这些是管理者的事，员工只希望得到肯定 。
关于项目制运营团队管理就写这么多，管理方法有很多 ，管理心态更重要 ，员工不好干，Leader更苦逼，把员工作为你的用户，做做需求分析 。其实这个用户画像很简单，只要把你入行头两年的心态回忆清楚就行了 。
善待每一位员工吧，说不定以后就成了你的老板了呢 ？
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