《前言》

企业经营管理中经常会发生这样的现象：在问题发生时本来可以及时予以解决的问题，却总是会耽误。究其根源


，其中一个比较明显的因素就是在问题的交接过程中流程不清，责任不明
。

因此，为了企业各项工作有效开展
，有必要导入“规范化流程管理”。

每项工作都有明确的一套流程
：工作需要协助完成者的申请—–部门领导签批意见—-公司总经理批示—-转交相关部门经理签收—-转交部门内部具体实施—-工作完成情况反馈。

一
、规范化流程管理的好处：

1、工作完成的效率会更高

，有效杜绝推诿扯皮
；

2、工作的时效性会更强，提高整体工作效率；

3、工作的责任明确性加强，有利于提升个人的工作积极性和态度；

4、有效监控各项工作的进展，从而有利于整体工作的规划；

5
、更能明确公司各个部门和个人的绩效考核

。

二、“规范化流程管理”涉及的具体内容：

1
、企业内部和外部之间

就是企业内部各个部门与外界进行沟通联系和信息反馈的事务性工作。这项工作关系到公司业务部门、财务部门、企划部、办公室等相关部门
。

在操作中由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处（部门经理直接完成的到总经理处签批）
，再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责外部合作单位联系沟通，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案
，作为部门经理与各个需要部门的反馈。

2

、企业内部各个部门之间

增强各个部门之间的“规范化流程管理”

，目的就是有效提升各个部门之间工作的协调
，提升整个公司的工作效率
。

由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请
，转交部门经理处（部门经理直接完成的到总经理处签批）
，再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责与厂家联系
，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。

3

、企业各个部门内部

通过实施各部门内部的“规范化流程管理”，目的是可以增加部门工作的透明度，也便于各个部门的内部考核可以更加明确化。

由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处（部门经理直接完成的到总经理处签批），再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责外部联系
，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。

三、“规范化流程管理”在实施过程中需要把握的原则
：

1、部门领导负责制

无论哪项工作，都要经过相关部门的部门领导签字认可，部门经理对该项工作具有决定实施权
。同时
，该项工作的整体实施情况，也完全由该部门经理掌握，部门经理对该项工作负责。

2
、实施个人的首问责任制

在工作开展的详细完成过程中
，最后工作的实施者，对该项工作按照部门经理的统一要求在规定的时间内予以完成
。

在工作的完成过程中
，及时将工作的进展情况汇报到部门经理处，便于部门经理对工作进度的掌握。

对于工作完成的质量及效果，工作实施者要负首要责任。出现相关的工作失误等造成的问题
，工作完成者要付全部责任。

四、“规范化流程管理”的实施方法：

1、建立较为完善的部门规章制度

各个部门经理按照公司的统一要求和安排，建立完善的部门规章制度，作为公司对部门考核
、以及部门内部考核的一个重要依据。同时
，也是工作进行有效交接的一个制度性依据。

2
、工作的审批和转交

在各项工作的正式实施过程中，每项工作的发起方必须要有完善的书面性申请材料，作为本项工作发起的一个重要依据。然后经部门经理签字，公司总经理签批意见
，转交需要协助部门经理转入需要协助部门进行内部工作分派，工作完成情况反馈。最终完成该项工作的所有流程
。

3
、相关部门工作的反馈机制

对于工作的完成情况
，工作发起者在需要的工作完成时间内
，到所需要协助工作完成部门具体实施个人处查询工作完成的最后情况
。

对于工作最终完成情况，工作发起者和具体工作实施者要将工作的完成最终情况及时和需要协助完成工作部门经理进行沟通，及时反馈工作的最终落实情况，以便于工作完成情况的追踪
，和对工作完成个人的考核。

五
、“规范化流程管理”实施过程中需要注意的问题
：

1
、无工作签批单，协助方有权拒绝

实施“规范化流程管理”需要在工作在整体安排协调中，进行有效的沟通和规范化实施，一个重要依据就是工作申请单和领导签批情况
。要求协助部门没有见到领导签批单，有权拒绝配合实施
。从而保障整体部门工作运转，杜绝以共谋私情况出现。

2、工作要求完成的时效性要根据整体工作进展情况定

在整体实施过程中，工作发起方对工作完成的时效性，要按照工作的性质和具体情况要求，杜绝出现认为因素造成的压缩时间内容
。必要时候
，合作部门双方可以进行有效协商，本着公司效率完成的第一原则实施。

3、深刻了解流程的目的

实施规范化流程管理的目的是有效落实工作涉及的相关人员的责任，提升工作的效劳。因而
，在工作的实施过程中
，在一切有碍于工作执行的行为都是不可取

、不允许出现的

。

4、不断完善工作过程中的流程再造

企业的规范化流程管理也是一个不断完善和提高的过程。在流程实施过程中，引入更多的监督和建议机制
，不断完善其中的不合理环节，从而保证企业运营更加规范、高效！

六、规范化流程管理的实施程序：

规范化流程管理的实施程序大体分为五个阶段的工作：

1
、流程知识和操作技能培训阶段的工作

必须通过广泛的培训，让企业员工
，尤其是企业各个层次上的管理人员，都熟练掌握流程管理技术，并能自主地通过流程管理来提升企业管理效益和效果，从僵死的传统科层等级控制管理中走出来，丰富企业管理形式，提高企业管理水平。

一是基层员工培训。

必须让基层员工明确什么是流程
，流程管理与传统的科层等级控制管理的差别在什么地方，及其流程管理的一般操作方法。

二是企业的中下层管理人员培训
。

必须让中下层管理人员能够熟练地掌握流程管理的理论和实务
，并能在自己的工作实践中熟练地运用流程管理技术和方法
。

三是中高层管理人员培训
。

这一层级的培训重点应集中在流程管理规范化的理论和意义作用上面，让中高层管理者明白要实现企业组织的扁平化
，节省管理费用
，提升企业的管理效率，最终必须走上流程管理的道路，流程管理规范化问题是迟早必须完成的一项工作
。进而使他们这对这一工作给予充分的重视和支持
。

2

、企业业务流程归纳清理阶段的工

本阶段的工作就是让企业员工全体动员动手，按照流程管理的思路来分析自己的工作方式
，并清理出企业内部究竟有多少个流程，及流程之间的关系。

本阶段要完成的任务有三个方面：

①对现有所有工作方式进行流程描绘，把企业的现有做事方式用流程图直观地描绘出来

，以为流程活动价值分析奠定基础。

②根据企业的规模和行业特征，理清企业业务流程必须有的内容，即通过运用目标功能树系统分析模型
，对企业系统进行分析
，追溯企业目标的实现必须有的子系统目标功能作用所要求的具体业务流程内容
。

③对其所描绘的流程进行直观分类。

对流程进行流程图描绘后，稍具经验的管理人员都能直观地对原有流程的完整情况和效益状况作出判断及分类
。

企业业务流程都可以分为三类
：

（1）完整而有效的流程；

（2）完整而低效的流程
；

（3）不完整而低效的流程。

3、流程分析方法选择阶段的工作

本阶段的工作主要是通过对自己企业实际进行全面分析，选择确立符合自己实际的流程分析方法
。

业务流程分析方法的选择，一般有三个标准：

①流程分析方法必须与流程分析的目标高度吻合
。流程分析方法本身不存在绝对的好和绝对的坏

，而在于它与选择运用达到的目的是否吻合。业务流程的分析要达到的目的是对流程分析方法选择的第一个约束条件。只有能够充分满足这一条件的分析方法才可能是有效的分析方法。

②流程分析方法在运用上必须简便、易学、易用。其方法必须能为所有层次上的员工接受和熟练掌握。

③在企业内部有多种多样的业务流程，业务流程的性质并不完全一样，所选运用的流程分析方法必须与流程本身的性质特征相吻合
。

流程分析方法的选择既不能完全由外聘专家越俎代庖，也不能单纯靠企业自己的人不懂装懂，硬着头皮蛮干。而是要立足于使二者结合起来
，既保证企业特有的实际得到充分的体现，又使流程分析这样一个相对比较专业的技术在企业的管理中发挥出作用
。

4、分析设计改造
、再造阶段的工作

本阶段的工作是在所选择确立的分析方法的科学运用基础上，对已描绘成为流程图的企业原有的工作方式进行全面分析，以准确地发现问题。

流程所存在的问题是多种多样的，尤其是没有做过流程分析和流程图描绘的企业，引进流程的概念，并进行分析会让人感觉到企业的运行简直是千疮百孔，到处都是问题

。

企业的各层管理人员对这种状态要有一个清醒的认识。既要面对现实，承认差距
，有危机意识;又要抓住重点，分阶段分步骤地解决问题

。在一定时间内选择问题最大、影响也最大的2－3个流程，进行改造、再造设计，并在论证后及时付诸实施
。

既可以保证企业在管理和发展上的平衡，又可以使企业循序渐进

，不断地改善企业的运行质量和效果。

关键是
，企业在通过流程分析理清全部问题之后，要有一个相对完善
、详细的规划。

规划内容包括以下几个方面的问题
：

对整个企业的流程管理规范化计划用多长时间完成？分成多少个阶段进行？每个阶段解决一些什么问题？对哪些流程进行改造
？对哪些流程进行再造？每个阶段和每个方面的工作
，由谁负责？如何评价每个阶段
、每个方面的工作？由谁评价
？

为了保证这项工作持续稳定地进行，并按预期达成目标
，就必须有一个专门的机构对此项工作的实施提供技术指导
、管理协调、监督落实和总体规划。还需一个在企业有相当威望的高层主要负责人主抓。

5
、制度文件建设阶段的工作

本阶段的工作是把前面所有工作所形成的成果

，以制度文件的形式定型下来。

制度文件描述

，并不是简单的界定这项工作应该怎么做
，而且还要界定如果不这样做会导致什么样的后果。

这种后果分析要求完成两个方面的内容
：

一个是企业可能蒙受的损失；另一个是活动的承担人要承担的责任。

并且这种责任不能以空话的形式写在纸上，“由某某人负责”，而必须有明确的承担责任的方式
，并作为与员工事先达成的一种约定来约束员工，包括他的上司主管。

在本阶段上要注意防止发生一种偏向，就是只注重流程管理的制度文件的草拟和规范
，而忽视流程分析和改造本身的质量，从而使这种工作更多的只具有形式上的意义，不能够给企业的存在和发展带来更多有效的帮助。

业务流程的制度文件的类型分析，至少应该包括以下三个方面：

①每项工作都必须描绘出它的业务流程图
，并且要求把流程图挂到流程活动承担人的工作场地的显眼处
，比如办公室的墙上。

②要有业务流程的具体文字描绘
，这就是相对较细的流程说明文件
，并由它明确界定每一个流程之中的每一项活动的具体内容、标准

、投入和最低要求的产出。

③有完整的流程结构图和流程接口界定说明文件

。

(全文完)