虽然公司的财务变得规范
，是大部分财务人的意愿
。但这有个前提，那就是老板愿意这么做。假如老板没有规范财务的意愿，那么财务人员如何建议，都不会有结果。老板的眼中，最主要的就是收益
。也就是说
，规范财务能给他带来收益，他才会进行。会计人若不能说清楚收益，而是强调风险
，一切行为都是徒劳的
。

1．会计人员如何让老板重视财务工作呢？

有位粉丝朋友问我，会计人员要做出什么样的成绩
，才能让老板重视财务工作呢
？多天真的问题啊

！我想说

，无论会计人员做出何种成绩
，都不足以引起老板对财务工作的重视，除非老板意识到财务工作会引发足够大的风险，这个风险他自己不足以承受，或者财务工作能给他带来极大利益回报
。舍此

，都是痴心妄想。

２．财务风控无处不在

财务风险管控无处不在
。某电商巨头的实际控制人在美涉嫌性侵
，这本是个人行为

，消息传出

，该电商股票大跌。此外

，该电商在官微发布声明，为其实际控制人个人行为背书，引发美国多家律所诉讼，指其发布的声明涉嫌虚假陈述
，有误导投资人之嫌
。一旦该实际控制人涉嫌罪名成立
，该电商可能面临巨额赔偿。

3．财务流程设置合理性的尺度

财务流程不应该对业务发展形成阻力

。尺度在哪里？审批流程大而全
，风险就一定低吗
？一般来说

，财务未把握住关键风险点时
，才会施行大而全的签批
。真对业务了解、能对权签负责的人不会超过三个
，其余签批多是心理慰藉
。殊不知，这种自以为稳健的财务流程会成为企业发展的障碍。

4．财务服务与财务监督的对立统一

财务服务与财务监督在很大程度上是对立的，过度强调监督，可能会把业务逼上梁山

；一味强调服务
，放纵业务的随意性
，又可能加剧公司经营风险。如果财务管理能将挑错思维转换为指路思维，承认现实窘境的同时帮助业务合规，财务就容易获得业务的尊重。能做到这
，等于财务服务与财务监督由对立变为了统一
。

5．财务监督职能与服务职能能否完全分开

财务工作不好干，很大程度上是因为财务工作需同时履行服务职能与监督责任
。服务与监督本是对立的
，把对立的矛盾统一起来需要极高的智慧与情商，做到这当然是不容易的。如果财务工作能把核算会计与管理会计截然分开，无异于把财务的监督职能与服务职能完全剥离了，困扰财务人员的难题有望得到彻底解决。

6．财务标准化是提高财务工作效率的有效途径

集团公司要提高财务工作效率，统一要求
、统一标准是必须的，力求让所有分（子）公司的工作交付用一样的模板输出。别小看这一点，它会极大节省总部财务与分（子）公司财务的沟通成本
，也容易让集团的财务管控要求落地。在推进财务工作标准化时，华为曾提出了“四统一”标准：科目统一、编码统一
、制度统一
、流程统一。

7．经济业务“四统一”

一项经济业务达成后，会计处理要力争做到“四统一”
，即合同
、发票
、资金流向、物流保持一致，至少发票与资金流向要一致。“四统一”既是形式的要求，又是实质的体现，正道而行理该如此
。假如做不到“四统一”，背后一般都有故事
，故事讲不圆满
，就成了事故。特别是对于大额资金支出

，更应严格要求“四统一”
。

8．为何财务人员总对其他部门不放心

财务部门为什么总对其他部门不放心呢？原因主要在三个方面：一是内控缺失或不完善
，人治与经验主义盛行
，财务工作处于末端，风险意识与责任意识爆棚；二是财务人员未抓住关键风险点，滥用谨慎性原则，为规避自身责任，无端地多设壁垒与门槛
；三是财务部门在企业比较弱势，对企业经营决策参与度不够

，不明内情。

会计工作处于经营活动的末端，往往更容易洞悉全貌
，发现经营中存在的问题与隐藏的风险。一旦会计人责任心爆棚，就会想着为企业扭转颓势。提出规范财务建议后，牵头改进的重任自然而然地会落到会计人头上。问题的麻烦在于会计人的权威性不够，组织能力、协调能力都难以驾驭大局

。

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