作为项目经理
，你需要评估文化
、你的角色
、你的团队、问题如何升级
、你的职责是什么以及如何处理边缘情况（延迟
、有问题的团队成员
、预算用完
、处理范围蔓延、不配合的客户等）。

理论上，项目管理是确保项目在组织内成功的活动

。

但这是一项具有挑战性的工作
，需要时间来掌握。由于它与每个公司的文化密切相关，专业项目经理必须了解推动公司进一步发展的驱动因素
，并将其应用于员工的日常优先事项

。

管理新项目的困难

加入一家新公司和管理新项目都会让项目经理或多或少感到不适应。以下是其中一些困难：

1、处理新的公司结构

公司倾向于以三种流行方式之一来组织其结构：

● 职能组织结构
● 基于项目的组织结构
● 矩阵式组织结构

每种方法都决定了项目经理在组织中的作用及其日常活动。这也可以跨越几个不同的领域

：

● 规划
● 组织
● 领导力
● 协调
● 控制

项目经理在每项活动上花费的时间取决于项目的阶段、公司的成熟度和团队的其他成员
。

即使你在项目管理方面花了十年时间

，也可能需要几个月才能适应新的工作流
。工作场所的动态随着每一位客户或员工的变化而发展
。

讨论日常优先事项以及长期目标，是开启第一周工作并设定自己工作目标的重要第一步。

2
、构建新的有效工作流

项目经理可能负责定义业务流程
、激发团队内的动力、处理组织内的冲突
、克服产品所有者提出的异议、编写项目文档、促进组织内不同成员之间的讨论
。

这还包括报告

、与高级管理层协调工作流
、为每个冲刺/交互分配资源、确定项目的关键参与者，以及经常同时处理多个项目。

有很多“组织”和“协调”工作与特定项目没有直接联系
。建立正确的组织和创建正确的工作流对于公司内其他正在进行和未来的项目至关重要
。

3、领导不同性格的新团队

这是一个良好的开端——意味着开始会有一些明显的问题。也有一些很容易实现的成果，提高团队效率和生产力是一件轻而易举的事（朝着正确方向付出最少的努力就会得到一些不错的结果）
。

当然，这通常意味着要做大量的工作
，必须在很大程度上限制懈怠。

在此过程中，你会树敌——如果你领导变革，这是不可避免的。你必须仔细研究所有利益相关者
，并使他们与组织的其他成员保持一致。

4
、确定优先事项

在项目管理角色中，需要回答的关键问题之一是：我为谁服务？

既然不能取悦所有人，你需要一个特定的目标
：

● 你的首席执行官/直接经理
● 你的员工
● 你自己的名声
● 收入（或佣金等）
● 组织宗旨
● 投资者或董事会成员
● 一些第三方合作伙伴/同行

一旦你确定答案

，找出行动计划是什么
。对商业计划
、你的团队
、财务、项目或任何其他你已经准备好的东西进行SWOT分析。

如果一些合同比其他合同更有利可图、更有成效，那么就投入更多的资源
。如果一些员工表现出了巨大的潜力，那么提升他们，或者给予他们一些管理权力。

管理项目具有挑战性，但改进工作流需要时间和多次迭代。持续改进是关键（与草率决策相比）。

5、规划长期优先事项

当你为公司设计了短期目标，也要考虑长期优先事项。

如前所述，短期目标通常需要削减或改变业务动态。从长远来看，这通常会产生积极影响，但实现这一点的唯一途径是雇佣新的有才华的员工或迁移到新的软件解决方案（这需要培训
、入职和收集新数据）。

但是，管理的成功和长期增长需要一些办公室政治、业务发展和增长战略、财务
、行业业务流程等方面的经验
。如果这超出了你的舒适区，那么最好拒绝这个角色，并为初学者找到更容易的工作
。

从长远来看

，长期增长需要一些延迟和重组。与你的高级管理层协调这一点，并找到对公司有效的最佳平衡。

6、处理糟糕的场景

● 高级管理层的决策计划和执行不力

。
● 这个项目一团糟：执行荒谬，时间延迟
，虚假承诺。
● 客户要求高，价格便宜，并且已对外做出承诺。
……

面对这些糟糕场景时
，不要轻易放弃。客观地思考并列出你必须关注的三个关键优先事项。管理项目的困难在于确定正确的优先级和找到对组织有用的替代方案
。

● 在不危及其他项目的情况下，是否可以引入更有经验的团队成员？
● 员工是否更适应不同的角色
？
● 能否简化日常工作流程并简化操作？
● 能否与客户讨论几周的重组、清理技术债务或改进流程？

只要在正确的方向上有足够的毅力，你仍然可以成功地处理这个项目。

应对项目管理困难

管理项目很困难
。但是
，将一个项目转变为一个成功的合作所带来的喜悦是值得的。最重要的是

，必须让你的团队相信，这些实践实际上为团队带来了价值
。

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