陈春花：如何理解“管理控制”？（管理控制的三个步骤）
当我去企业做调研的时候，看到很多企业在管控制度上花费很多的精力，设立了非常多的制度体系，觉得有些偏差 。控制并不是建立一套制度，而是针对目标的立标、监察、核对和修正的行为 ，其核心是标准化 、量化 、全程化。很多时候公司无法达成一致 ，并不仅仅是文化问题，也许是没有形成共同的标准，无法用相同的体系来做评价 ，而其中的关键，就是如何理解“管理控制” 。
控制是针对目标的管理行为
因为数字技术的影响，在管理中 ，人们越来越多探讨“赋能” 、“激活”，这也是我自己在组织的数字化转型中探讨的核心命题 。但是 ，管理者也需要清醒地认识到，“组织管控”依然是一个重要的职能，因为管理控制是保障达成绩效的核心职能之一 。控制的重要性，我们可以用一张图表示出来。
企业的规划（包括目标 、政策、程序），组织（包括机构设计、工作职务的规定）以及领导职能（包括职权划分、员工激励）如何转换为组织与个人的绩效，需要在实现的过程中由控制来衡量、核对和修正。
也就是说，如果没有控制 ，企业的规划无法变成企业的绩效，组织管理过程以及领导职能的发挥，也无法与绩效相关 。
控制之所以有意义，是因为控制本身是一个过程，管理者在运用控制职能的时候，需要明确目标与计划本身 ，需要保持管理活动的整个过程与目标和计划保持一致 ，做到这一点 ，才能够说控制的职能发挥得当。
所以理解控制，就会理解到控制在五个方面发挥作用。
第一 ，预防危机的出现 ，因为有计划的收集信息可防止重大事故之产生。
第二，使生产标准化，控制是需要把产品及提供的服务把标准化，从而尽量减少偏差。
第三 ，考核员工的绩效 ，使员工的绩效得到衡量与指导并使绩效标准化，让员工能够有章可循，有依据去提升自己的行动。
第四，修订/更新计划 ，通过控制发现的偏差，可以迫使组织切实推行计划，不至于到最后来不及调整 。
第五，保卫组织财产，控制本身能够很好监督变化 ，具有预警和提示作用 ，这样可以迫使管理者负起财务责任并保存资产。
控制职能从根本上理解，是预防风险，纠正偏差，确保目标与计划实现的一个职能 。
千万不要把控制理解为是对人的控制，是一种针对人的管理行为 。如果这样理解就大错特错了 ，控制是一种针对目标的管理行为，是要求每一个管理行为需要不断与目标、计划核对与衡量，如果发现偏差就要及时纠正 ，这是控制作为重要职能的核心之所在。
所以，控制的过程由四个步骤构成 。
第一步，建立工作目标及考核标准（立标）；
第二步 ，测量实际绩效（监察）；
第三步 ，将实际绩效与目标及标准相比较（核对） ；
第四步，采取必要的行动（修正） ；
这四步的过程，就是一个不断绩效评估的过程 ，最终确保获得组织及个人的绩效 。
我们可以这样理解控制的过程，就是立标、监察 、核对和修正的过程。
- 立标要求建立具有挑战性的但合理的绩效（工作）目标 ；
- 监察要求测量、收集、存储以及传达（反馈）有关个人或者组织轰动的资料 ；
- 核对则是将实际活动或者结果与预先计划的活动或者结果相比较；
- 修正就是按照原来的计划，修正偏差的活动。
当我去企业做调研的时候，看到很多企业在管控制度上花费很多的精力，设立了非常多的制度体系，觉得有些偏差 。
“控制”并不是指如何建立一套制度 ，而是要形成一种工作习惯，也就是上面所说的的四个步骤，如果管理者能够把上面所说的四个步骤做到位 ，并形成为如常的工作习惯，控制本身就会发挥作用。
核心要件：标准化、量化 、全程化
控制之所以没有很好发挥作用 ，是因为大部分管理者把控制理解为一套制度、体系和要求，却没有很好去理解控制的核心要件是什么。
在我看来，控制有三个核心要件，我称之为 ：标准化、量化 、全过程 。
（1）标准化
控制首先需要表现为一系列的标准，只有这样才可以衡量和核对 。很多时候，中国企业无法发挥控制的职能 ，并不是因为其他的原因 ，而是因为有制度无标准 。
大家喜欢订立制度与体系，但是却不愿意去设立标准 ，我并不知道其中真的原因是什么 ，但是实际的情形是，很多企业并没有自己的标准，也不习惯于去制定标准。
但是，如果没有标准 ，控制职能的发挥是一句空话 。以质量控制为例，ISO质量标准的建立，可以帮助企业真正管控好生产质量 ，产品质量，甚至是工作质量 。
（2）量化
标准化如何转化为人们日常的工作行为，需要把标准量化 ，只有量化的标准才有被实施的可能，也才可以真正被检验和衡量 。
一些相对控制职能发挥的相对好的企业，都有一个共性，就是有量化的标准建设 ，当员工清晰知道自己工作的差距，了解公司对于工作质量的要求，能够检验和对照自己的行为 ，并采取适合的行为 ，就可以获得绩效。
中国企业在早期的时候，因为没有标准，或者没有量化的标准，在管理中，经验主义盛行 ，甚至在很多时候，需要依赖一个人自觉的行动与行为 ，依赖于人的判断 ，无法真正实现管理控制 。所以就会出现 ，每次错误都无法得到及时纠正 ，而且同样的错误一犯再犯，既浪费了资源 ，有伤害了员工的积极性 ，根本无法取得绩效。
（3）全过程
控制需要让最终的结果与预先设定的结果保持一致，所以控制的第三个要件就是全过程。这个部分也是很多企业容易出问题的地方。
一些管理者在管理过程的初期，对于计划与目标还比较熟悉，并愿意保持一致 ，但是当遇到了困难，或者时间周期加长，就把预先设定的目标与计划完全忘记了 ，甚至有些是选择忘记，这个时候是需要管理控制发挥作用的 ，所以控制需要全过程。
强调控制三个要件，是为了让管理者理解控制职能是一个需要设立标准，进行检验与衡量 ，并贯穿管理活动的全过程 。这三个要件缺少任何一个 ，管理控制都不会发挥效果 ，也就无法确保组织与个人获得绩效。
有效控制的四个习惯
有效的控制包括了一系列的内容，绩效考核制度、报酬和奖励制度、员工纪律制度、目标管理制度 、预算和管理信息制度、生产和操作控制制度等等，其基础是全面预算管理。
如何做到控制，是控制管理中最重要的部分，大部分企业在今天的都在实施全面预算管理 ，但是真正要取得成效，还需要有四个习惯的改变 。
（1）思维习惯的改变
要做有效的控制管理，首先第一点应该是一个思维习惯的改变 ，就是不要把预设的目标和计划，特别是预算看成是一个财务的工作，预算其实最重要的是你的思维习惯 。
预算设计目标用战略做起点，不是用已完成的数据做起点，如果做不到这一点，控制管理就无法达成 ，因为你的预算不以战略目标为起点 ，这本身已经和目标产生偏差 。
所以大家思维习惯一定要改过来，就是预算起点是战略 ，请大家记住与环境没有关系，与行情没有关系，与你的历史没有关系 ，与什么有关系？跟目标有关系 ，所以叫“预则立”。这是第一个思维的改变。
（2）行为习惯的改变
行为的第一个改变，就是不要跟自己的过去比 ，要跟市场当中的竞争力比较，跟行业平均水平去做比较。
行为的第二个改变，很清楚地知道，你在做什么？如果要市场占有率增长 ，核心关键要素是什么 ？知道这些之后，行为是会跟着变，当你这样变的时候 ，你就会发现，你会很清楚知道预算、考核是拿来干什么。
第三个行为习惯是非常关键的，做全面预算管理，一定要让所有的资源放在产生价值的地方去 ，放在实现计划与目标的方向上去。换句话说不产生价值的地方，不与目标与计划相关的地方，不应该给资源，只有这样预算才是有用的 。能产生效益的时候才动用资源 ，要有这个能力和行为习惯 ，要有这样的控制习惯。
（3）评价习惯的改变
控制管理第三个要改变的就是评价习惯的改变 。我观察大家发现，在经营当中 ，管理者会简单地用财务指标做评价，而不是用经营标准做评价 ，只是满足于财务指标的理解 ，却忽略了计划与目标所设立的其他标准 。
有些时候，我也的确反对只谈论KPI，人们在管理习惯上 ，只对KPI负责，似乎这样做也没有什么错误。但是 ，如果只考虑KPI ，就要求每一个需要关注的地方都需要进行考核，没有设立KPI的地方 ，大家就会忽略 ，这样的评价习惯，导致了控制出现偏差 ，因为管理过程中并不是所有的要素都能够纳入KPI，相反 ，很多过程要素是无法用KPI来表达的 ，这也是为什么管理控制如此重要，就是控制本身就是一个过程。
所以 ，需要大家养成用目标达成 ，计划达成来做评价，而不是仅仅只看KPI和财务数字 ，而是全面实施计划管理 。
（4）对话习惯的改变
控制管理 ，核心是组织上下要养成同一个对话体系，就是用共同的标准来对话 。
企业进行控制管理 ，这样就有共同的对话体系了，大家讲一样的标准、关注共同的要素、有相同的认知。不要你说你的，我说我的 ，这样就可以让整个经营管理进入一个非常容易理解的状态，这种理解就会达成共识 ，有了共识就可以解决问题 。
很多时候公司无法达成一致 ，并不应该完全归结为文化的问题 ，也许是并没有形成共同的标准，无法用一套相同的评价体系来做出评价。如果标准缺失，评价不一致，是无法对话并形成共识的，这一点显得尤为重要 。
进行有效的管理控制 ，需要这四个习惯的改变，就是思维习惯、行为习惯、评价习惯与对话习惯的改变，我希望管理者能够彻底改变 。我认为一家企业能够真正做好的共同基础，就是预算与控制 。（本文完）
