所谓的联营项目简单地说就是总承包单位（中标单位）与其他企业或者个人双方共同完成一个项目
，这种合作往往不是简单的劳务分包或者专业分包
，更多的是资源整合
，总承包单位有资质、工程业绩
，合作方有的施工队伍
、地方关系等。目前建筑企业不管是国企还是私企都存在联营项目，

从法律角度上讲中标单位是责任主体

，在成本控制的同时也要讲究质量
、安全
、进度、形象等，而合作方更注重的是利润最大化
，所以对联营项目的管理是比较有难度的。这里本人结合自己的工作经历谈谈自己的见解：本文从公司层面和管理者个人层面来聊聊联营项目的管理工作。[666]

一 、公司层面

1
、完善相关手续文件

进场施工前务必先签订专项分包合同、劳务合同
、责任书等，明确各方的义务和权力，以及发生问题后的责任及处理方法。虽然这项工作做起来比较繁琐，但工程上出现合同
、工程款支付、事故等方面的纠纷是经常有的
，所以这些基本的流程是不可缺少的
。

2
、购买保险分散风险

目前工程上的涉及的保险种类主要有，建筑工程一切险、工伤保险
、团体意外保险，安责险（湖南交通行业）等，工地出现安全事故概率相对是比较高的
，所以保险购买相关的保险也是非常有必须的。值得注意的是用工年龄超过65岁一般都不在保险的理赔范围内
，请注意用工年龄！

3、健全规章制度

制度是确保公司正常
、健康运作的保障，也是现场管理人员进行项目管理的有效依据，因此在签订合同的同时务必将公司的相关制度（项目管理制度、安全考核制度、付款流程、财务制度等）作为附件一并告知对方，俗话说丑化说前面
，免得事后引起不必要的纠纷。

4、委派合适的管理人员

现场管理人员是与合作方接触最多的，作为合作方与公司的桥梁，在确保公司利益的同时还要尽可能地不损害合作方的利益，这对现场人员的管理水平、施工经验
、职业道德、协调能力都有比较高的要求，因此选择合适的人选是比较关键的

，选对人事半功倍，选错人事倍功半。个人建议最好不要安排刚毕业没有工作经验，社会阅历浅的年轻人担任重要合作项目的主要管理人员，因为一般都hold不住。

二

、管理人员层面

1、打铁还需自身硬

合作项目比公司自营项目更考验个人的综合能力（管理水平、专业知识、职业素养、协调能力等）
，熟悉项目的重点分项工程的施工工艺和关键控制点，实施过程中能够发现问题并提出有效的解决方案，多为项目出谋划策，提出建设性的建议
，这样更容易获得对方的认可和尊重。在平时的工作中善于总结积累有效的经验
，不断提高自身的综合能力是非常有必要的。

2
、谦虚谨慎，有原则

“社会很单纯复杂的是人”，林子大了什么鸟都有，在项目实施过程中总会或多或少的遇到一些利益的暗示、诱惑、如：偷工减料、调换材料
、安全措施不落实等，这些都是不定时的“雷”
，随时都有爆炸的危险
。对公司和个人都有可能造成不可弥补的损失。

3
、关注资金去向

合作项目管理除了施工安全外
，最重要的应该就是资金安全，大的合作项目存在很多专业分包、劳务分包，怎样确保这些分包工程款都足额的落实到劳务人员的手中
，是一个比较棘手问题，也是工程公司遇到最多的问题。在公司制度保证的前提下
，现场管理人员对个作业队伍的了解和掌握也是非常关键的一环

。掌握每笔资金的去向和用途，在项目遇到资金纠纷时能及时为公司提供一手资料

。

4、做好资料的收集和存档

关键的施工资料个人认为有以下几种
：原材料检测报告

、隐蔽工程验收检测资料、施工过程的影像资料
、监理业主与项目部的往来文件，付款及结算资料、安全费用的投入情况

、日常安全检查教育情况等。一旦出现安全、质量问题时这些资料都是有力的举证材料，在平时工作中收集这些材料既可以备不时之需，同时也有助与提升个人的业务水平
。

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