项目经理的性格有所区别，爱好也不一样
，但他的基本功夫基本素质要求是相同的。在项目管理过程中必备的18种能力是：

1
、合同履约

项目经理应该是履行合同的专家
，在七十年代干项目
，那时没有项目经理之称

，还是大小工长之称。在那时计划经济年代“培养”出不少扯皮“专家”。当然今天到了理性经营阶段

，科学管理阶段，项目经理应该是合同管理专家，应该会谈判
，会签订合同，在合同履行过程中进行索赔。什么叫索赔，索赔是非承包商原因
，造成承包商事实上的损失，承包商有权向业主提出索赔。过去计划时期我们靠签证

，签证了我们才能要钱，现在甲方不愿签证了
，不签证了不就白干了吗?另外还有不是甲方的原因，如地震

、风暴等自然原因。但项目经理要明白，只要不是承包商的原因，就要提出索赔。现在我们好多项目经理不会索赔，也不想索赔，不敢索赔
，我们有些地方主管领导还不给索赔。他们认为给你工程干了还要索赔吗?这就不平等了，不符合等价交换的原则
。我们过去还不叫合同履约，叫完成任务，现在还有吗?现在为了自己企业的生存去找任务签合同，签了合同就要履行合同，所以项目经理要有履行合同的武艺。

2、风险控制

项目经理是担风险的，一幢大楼的建成不是凭口号凭决心就能建成的。建设过程中就有风险。取费中还有一项费用叫不可预见费，就是不可能预先知道的费用
，就是风险费。工程本身存在建造过程中的风险。施工过程中处理风险有几种手段。一是要承认风险是客观存在的

，承认这个风险，风险自留，承担下来这个风险。二是转移风险
，不承担风险，交给别人承担。如交给保险公司去承担风险。三是减少风险，本来风险很大，通过各种技术措施将风险减到最小。现在有保险和担保，保险是风险转移
，担保是风险减少。请注意国家建设部和国家工商局今年颁布的《建设工程合同示范文本》第40条讲的是保险，第41条讲的是担保。

3、程序优化

就是平时所讲的工期控制。好的项目经理项目管理井井有条
，如果这项目经理没有程序化的武艺，就会打乱仗

。工作应按科学程序进行安排
，我们学华罗庚的统筹法
，流水作业运筹施工，工期自然就快。过去为缩短工期就大干苦干拼命干，延长工作时间，吃三睡五干十六
。他们不去从程序化上考虑怎么办?工作都有个先后程序，应学华罗庚的统筹法
，找主要矛盾点
，所以应找对工期最有影响的矛盾点在什么地方
。

4
、策略讨债

拖欠工程款对不同的项目拖欠的程序是不一样的，就看项目经理会不会去讨债。干活不给钱，这是我国工程建设领域中的一大“特色”。国家建设部等四部委曾共同发文制止拖欠款
，但效果不理想
，而且拖欠越欠越多。因此项目经理要会讨债，要感情讨债策略讨债。这工程款不能欠多了才要
，要随时讨。积累多了当然一下筹不出来，10万20万就要开始要，干的过程就要，不能光要大钱不要小钱。

5、标准熟悉

干工程不懂标准不行
。例如
，笔者自己在建设部任总工，现在又当上了甲方
，管国家大剧院项目
。当甲方管承包商，当然要了解施工一线的人员素质，根据工艺流程抽查一线十个操作工人，如果其中有四人不懂规范的，这些工人全部不能再干下去。当然也不是要背标准，一字不差
，但主要精神都得要领会清楚。

6、高效组织

因为管项目不是项目经理一个人就行的

。要领导和组织项目班子一批人
，这个组织要友爱构架，每个人在其中承担自己的责任
。根据项目大小而设项目管理班子的大小。人多了不行，少了也不行，什么事都找项目经理，这个项目经理也不行
。几百上千人施工
，什么事都找项目经理能行吗?项目经理要会组织
，而且是高效率的组织
。

7、和谐鼓劲

项目经理打交道是直接和人打交道，项目上有人、财、物等多种因素
，但最重要的还是与人打交道
。例如，全国劳模、天津三建的项目经理范玉恕，过春节时，他到湖北一个小县城去向湖北籍民工拜年。大年初一上门，感动了这些项目上的民工，民工说：“老范叫我们怎么干都行

，怎么严格要求就怎么干”
。这些民工都自觉自愿地跟着老范要把工程干好
。同时也听说有这样一个项目
，有关部门来检查ISO9000质量认证
，项目部将工人都关在一个地方不许出来，不许乱说
，这种方式管人，工人们会替你把工程干好吗?这是不讲人情的。严格管理和不讲人情是两个概念
，严格管理要以人为本去管理
。

8、场务整备

现场的文明管理
，这个武艺要深，和家一样
，有的人家很整齐，有的人家乱糟糟，我们不能设想一个乱糟糟的工地能干出优质工程，这样的工地不出安全事故绝对不可能
。有关项目管理共有12点观点
：“五小”设施要整齐：“五头”堆放要整齐：“五场”要日子日清

：“三宝四口”要安全达标;负荷开关要把严：“五防”制度要齐全;材料堆放要“五成”;机械作业制度要严格;专项治理要落实;各类标志要明显;精神文明行为要规范;工地组织机构的职能、经费要到位。

9
、环境协调

环境分内环境和外环境
。内环境是项目经理和项目班子的关系
，互相要商量协调，不要使项目部的意见不统一。外部的关系就更多了


。现在工地是企业走向社会的“窗口”，同时和周围百姓的关系
，和有关管理部门的关系都要协调处理好，这些也是市场经济竞争的一方面
。有些人对竞争理解不好，认为竞争就是你死我活的，大鱼吃小鱼
，小鱼吃虾米
。其实市场竞争中有时是对手，有时又是合作伙伴
，有时联合是更大的竞争，只有联合才能更好地竞争。

10
、技术策划

项目经理不可能什么都懂
，专家也不可能什么都懂
，什么都懂就不叫专家了。因此项目经理要发挥专家的作用，遇到什么难题找什么专家解决
。我们过去有毛病，如“肥水不流外人田”
、“自给自足”等
。其实社会上有各种咨询组织和策划组织，花几个钱找中介机构值得
。

11、材料熟悉

建筑工程是材料的堆砌和组合，因此对材料大致要了解，材料的量差、质差
、价差对项目经理管理非常关键。现在材料的样品与实际有差别，一根钢筋从一米高的桌面摔到地上能断3段，这些都是真事。北京西客站所有的阀门都因质差而调换，就是因为材料员都用了假冒伪劣的产品
。

12、电脑操作

项目经理不要求去编软件
，但要会用软件
。在北京清华大学的一个工地视察，还没有结束，工地上拿来一张纸
，上面有自己的照片，有项目的简介
，这是用数码相机一照电脑马上就打印出来了。这是高科技在工地上的应用。

13、提炼总结

一个项目经理要会总结，不会总结不行，要提炼经过思考总结。项目上的人
、机、料、法
、环都要会总结，所以说一个工程干完要有3个成果：第一要有一个优质的工程;第二要出一本书，总结工程经验;第三要造就一批人。

14、转化教育

要会转化矛盾，要会教育。对上面领导也要会转化

，自己有些正确的观点要善于表达。对下也要转化，让他们为你服务

。要知人善任，用人所长
。要善于把你领导下的人变为人才，体现你的领导艺术。最无能的领导是埋怨自己领导下的人员素质不高
，这其实是自己的素质不高的。

15

、运用法律武器

项目经理懂法，懂制度
，懂规章

。项目经理搞得不好不是原告就是被告，有的项目经理老是当被告，和不懂法不无关系
。项目管理上还有违法经营，违章指挥
，违规作业的三违现象。

16、他山借石

就是要借用人家的成功经验为自己服务。有个项目经理讲：我干的工程项项全优
，有人说这是吹牛
，其实这不是吹牛，对一个项目经理来说

，项目全优和项项不合格是一回事。因为一个项目经理数年就干一个项目，如果质量优良就是项项全优，工程不合格就是项项不合格，因为就干一个工程，所以干工程只许成功不许失败。另外要懂施工规律，风雨天，节假日等都是事故高发阶段。

17、自我完善

可以说没有一个项目经理在项目管理中不生气，不发火的
。但这不是本事

，要善于自我完善。项目上要廉政
、勤政。施工过程中会碰到许多问题，项目经理要把好关。其次要有敬业精神和职业道德，还要有挑战和坚持到底的毅力。

18
、营销战略

项目经理在干项目时候，要有“打一争二观三”的想法。在时间上“干着上海的，想着杭州的，望着北京的
。”