医院信息系统项目执行阶段项目管理（医院信息系统项目执行阶段项目管理办法）
执行阶段项目管理是按照项目管理计划中确定的工作来实现项目目标。这是项目最重要的阶段，项目大部分预算都将花费在这个阶段，是投入人力和资源最多的一个阶段 。该阶段包括组建项目团队、实施采购 、完成项目目标各项任务 、达成项目干系人的期望、保证项目质量等。
执行阶段项目管理内容
执行阶段是医院信息系统项目最艰难的阶段 ，前期启动和规划阶段主要由医院领导和信息中心主任完成 。进入执行阶段，医院领导一般只在大的流程上进行决策，不再参与具体的实施过程 。信息中心主任的主要工作包括建设院内的项目团队、设立信息化领导小组和项目办公室 。领导小组和办公室成员并不限于信息中心人员，而包括项目涉及的具体部门或临床科室的主任、护士长等。要把院内项目组成员紧密地团结和绑定在项目之上，让他们充分参与项目实施，了解他们的需求，解决他们的问题。承建方项目经理主要协调公司方各类资源，包括采购的设备 、工程人员 、研发人员、测试人员等。甲乙双方的项目经理要精诚合作，多沟通，共同制订实施方案 ，对于有争议的地方需要相互谅解或先擱置起来继续执行其他内容，因为大家的目标是一致的 。执行阶段项目管理的内容主要有指导和管理项目各项工作 、管理项目团队、做好干系人管理与沟通、实施质量保证、进行项目采购等 。
执行阶段项目管理重点和难点
1. 执行阶段项目管理重点在于项目团队建设和实施质量保证。人的因素是项目成败最大的因素。项目的临时性决定了项目团队成员属于一次性工作 ，当项目结束时，团队成员回归原来的岗位 ，如何将不同岗位、不同工作性质 、不同工作经历、不同工作风格的人汇聚在一起共同完成一个项目 ，这是考验项目经理工作能力的重要时刻。建设项目团队，让所有队员对项目产生凝聚力 、认同感和荣誉感，项目经理需要对团队进行培训、激励和分工 。项目是以目标为导向，团队工作任务也应以目标为导向，充分发挥项目团队每个成员的聪明才智 ，既不能让团队成员产生个人英雄主义，又要让他们把精力花在项目工作之上，项目经理要时刻监控每个成员的工作状态和工作成果，不要让他们偏离项目目标 。制订相关工作制度流程，每周例会 ，非正式谈心，关心团队成员的家庭等 ，都是很好的团队建设方法。医疗技术人员和IT技术人员所从事的都是创造性劳动 ，让他们持久性地对一个项目保持热情和参与难度较大，特别是当他们某些愿望达不到的时候，或当他们很有创造性的思路和产品拿出来却没有得到认可的时候 ，他们会失去信心和兴趣 。项目经理需要给予支持、理解和鼓励。
质量是项目的生命，一个质量低下的项目注定是一个失败的项目。评定项目质量的标准 ：①产品本身应遵循的质量标准规范 ；②实施的工艺、流程的科学性；③项目干系人对质量的评价。如计算机机房建设有相应的质量标准规范，软件也有相应的软件质量标准。符合标准的产品需要有人来将这些产品整合起来提供给用户所需的服务。好产品不一定具有好质量 ，这与实施人员的水平 、工艺、流程有很大关系。再如机房精密空调，同一款产品由于摆放位置不同，对空气流动设计不合理，则恒温恒湿效果差异很大。以上质量保证都有一定科学依据，但项目干系人对质量评定的唯一标准就是在多大程度上满足了他的期望 。即便使用目前最好的产品 、最优的工艺流程，若没有达到或满足干系人的期望，则该项目质量在他们眼中仍是低下的 。医疗是精益求精、容不得半点差错的行业 ，专业的严谨性使得医务人员对医院信息系统提出了更高的要求。
2. 执行阶段项目管理的难点在于管理干系人的期望。管理干系人期望是项目经理日常最重要的工作之一。“人脑能想到，电脑就能做到” ，这是所有从事IT人员听到最痛苦的语言，人们的想象力无穷尽 ，一转念间千百种想法，若用电脑一一实现，这是不可能的事情，况且很多想法并不成熟，时常在变 ，使软件设计的难度增加。管理干系人期望就是要引导干系人具有一定的计算机思维方式 ，要能将所思所想转换成计算机可实现的语言。计算机软件也像道路一样，人们在道路上行走会受很多限制，同理计算机软件更是严格遵守已定的规则和流程执行，计算机没有自行创造能力 ，都是人们预先设置好的指令。限于成本 、进度和质量的考虑，软件产品不可能满足所有干系人的期望，软件产品不可能做得无限庞大来适应所有干系人的需求 。
管理好干系人的期望首先就是要降低干系人的期望。既然世界上没有100%优秀的软件产品，没有100%不坏的硬件设备，那么在项目确定下来后项目经理马上要做的就是了解项目干系人的期望值在哪，若太高则必须要说服干系人降低期望值，期望值以满足日常工作需要为主 ，能够在一定程度上解决他们的关键问题，不符合计算机设计规范以外的需求 ，建议以制度 、行政命令和手工流程辅助解决。
管理好干系人的期望其次就是要努力实现干系人的期望。项目执行阶段是满足项目干系人期望的阶段 ，前期投入大量的人力、物力、财力进行调研 、规划、形成问题列表 ，记录了每个干系人的需求和关键问题，执行阶段就是要解决他们的需求和关键问题，前面讲了要降低干系人的期望值，会形成一份更新后的问题列表 ，项目每进展一步，必须是为了解决某个干系人的需求或正在解决他们的需求，定期向他们汇报需求进展情况 ，是与干系人很好的沟通方法。当他们的需求和关键问题逐渐得以解决时，他们对项目的配合力度会越来越大，后面的工作才会越做越顺。当然，随着项目干系人对产品的理解越来越深 ，或在应用过程中出现新的需求，那么又产生新的问题列表内容 。执行阶段就是不断解决项目干系人问题的阶段 ，当这些问题都解决了 ，项目也快结束了。
管理好干系人期望最好的方法是让他们参与到项目中来 ，与项目团队成员共同去完成他们的需求和关键问题 。这不仅可以拉近双方的关系，还可以通过共同努力让项目干系人了解团队工作，让他们产生认同感，理解团队成员工作艰辛和不易 ，最好能让干系人主动想办法达成期望 。
如何做好执行阶段项目管理
执行阶段涉及的人和物最多、最杂，前期规划做得好，在执行阶段则比较游刃有余，前期规划做得太粗，则在执行阶段往往会顾此失彼，疲于应付各种层出不穷的问题 。执行阶段本身也是问题、矛盾、冲突最激烈的阶段，只有解决了这些问题，项目才可能进入到结束阶段，那么如何做好执行阶段的项目管理呢 ？
1. 严格按照项目规划执行，慎重对待变更处理。规划是整个项目执行的基准 ，严格按照规划执行，不会偏离项目的目标。但在实施过程中，总会遇到意外事件，有些是在规划过程中已预计到的风险 ，有些是没有预计到的风险，但无论如何不要轻易地变更已制订的计划 ，可以使用预留资源来保证原定计划完成 ，或使用赶工、购买外部服务等方式来保证项目进度。项目一步落后，则容易导致步步落后，最后导致原先制订的计划成为一纸空文。项目执行阶段前期暴露问题还不是太多 ，项目经理至少要保证项目在进入关键阶段之前能够按照计划进行。如上线医院信息系统，至少要保证前期软件培训 、环境准备工作、基础数据准备工作，各种报表、票据打印格式内容等，要按时、保质完成。医院信息系统项目往往在新系统上线后才是问题需求大量暴发的时期，此阶段需要大量时间和人力、资金预留，但亦要控制好变更管理 。
2. 做好项目团队建设 人的因素是项目最大的变数之一 ，相对来说 ，产品、技术 、方案变动的可能性不大 ，即便是变动也是当前市场上更成熟 、更先进的 。项目团队中人员的变动有时是致命的，甚至导致整个项目失败。项目团队在组建初期即要考虑每个团队成员是否能适应本项目的工作 ，如是否适应该项目的工作方式 、项目所在地的生活习惯，甚至气候条件等。人总会受到外界影响 ，从而影响到他对项目的工作态度 。对关键核心成员，除了激励、绩效、解决各种后顾之忧之外 ，还要通过制度、协议等法律手段绑定核心成员在项目之中，直至项目结束。另外，医院在与HIS公司签订合同时 ，也可在合同中指定必须由某位工程师一直担任乙方驻场项目经理，这样HIS公司一般不敢轻易更换该工程师，否则公司将派更高水平的项目经理，这对公司项目成本来讲是不划算的。项目团队建设就是一切以目标为导向，有激励、有处罚 ，目的是为了更快、更好地完成项目。
3. 做好项目干系人管理 项目团队成员也是干系人的一种 ，可称为内部干系人，团队之外的干系人可称为外部干系人 。在沟通方式中“内外有别”，在管理上也一样 ，因为项目经理对外部干系人没有管理权和处罚权 ，所以管理外部干系人一般以会议、讨论 、商量 、谈判等方法进行。对外部干系人的需求不能一味迁就，要做到有理有据有节 。外部干系人较多地参与了需求的调研论证 ，较少参与合同谈判，合同谈判最终往往因为价格因素而削减了部分子系统或子模块，或中标产品与原来调研的功能大相径庭。软件使用者，即外部相关干系人不会关注合同内容 ，他只会关心自已需求能不能解决，这就造成了矛盾的焦点，给项目经理的管理带来挑战 。项目经理能做的只是拿合同内容说理 ，让干系人适当降低期望，看双方能否达成一个平衡点，若不能 ，最好终止该子系统或重新采购 。作为公司方项目经理 ，最好的项目干系人管理是绑定医院方的信息中心主任一起工作，医院方的工作由信息中心主任去协调解决。信息中心主任应获得一定的授权 ，能协调本职管理范围之外的相关资源，以利于整个项目顺利开展 。
4. 做好采购管理 项目在执行阶段会使用大量的物资设备，采购什么样的产品、什么时候采购、采取何种方式采购 、产品到货周期、产品调试及售后服务等，都是项目经理要关心的问题。项目窝工往往因为某个关键设备不能按时进场或按时投入运行。项目经理要提前做好采购计划和采购安排，并跟踪采购进度。
5. 做好沟通管理 沟通需要占到项目经理80%的工作量，有效沟通可以减少项目摩擦和风险 ，沟通需要做好沟通计划和沟通模板 ，即在什么阶段要与谁沟通 、沟通什么内容 、采取什么样的沟通方式、什么时间在什么地点进行沟通 、沟通要达到的目的是什么、沟通不成功要采取什么样的应对方式等 。所以沟通不是一件容易的事情 ，它反映了项目经理的专业水平 、交际能力和应变能力。
6. 做好质量控制管理 项目经理要始终关注项目质量，不在于做了多少，而在于做成功了多少。例如某HIS公司按照进度计划上线了门诊收费 、门诊药房、门诊医生工作站、门诊电子病历系统等，按照公司的理解已完成了80%的工作量，但对于医院来说，认为还不到30% ，因为软件存在太多问题没有解决，甚至部分流程、报表数据都不准确。质量是企业的生命，质量不合格，项目终究是一个失败的工程。项目经理可以采取合适的质量管理方法 ，如因果图 、质量检查表、加强测试，试验、审查等。
