加快电信行业数智化转型

提升电信企业管理能力

文 · 戚悦 于振华 邵长艳 张晓艳 陈香顺

《国资报告》杂志2022年第7期

加快推进创建世界一流示范企业工作，开展对标世界一流管理提升行动，是建设面向全球的生产经营网络
、提升全球资源配置能力的重要途径。随着新一轮科技革命和产业变革蓬勃兴起
，我国电信企业需要对标评估前所未有的战略机遇。

通过对标AT&T、Verizon、德国电信
、NTT等电信运营商管理模式，课题组认为，应加快我国数智化转型
，提升电信企业管理能力：一是建立完善电信行业对标管理提升指标体系
，为全面系统提升电信企业管理能力提供有力保障；二是聚焦强化战略引领、自主创新、组织协同
、集约共享等数智化转型的关键领域能力；三是加快构建相适应的管理体系和管理能力
，为创建具有全球竞争力的世界一流企业提供有力支撑
。

新时代 新要求

完整准确全面贯彻新发展理念。习近平总书记指出
，必须坚持以人民为中心的发展思想，把握新发展阶段
，贯彻创新、协调、绿色、开放
、共享的新发展理念。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》明确提出要实现发展质量、结构
、规模、速度、效益、安全相统一。习近平总书记的要求为国内电信行业企业发展提供了根本遵循，国家“十四五”规划纲要相关要求为企业发展指明了方向。

全面落实创建世界一流企业部署。党的十九大报告明确提出要培育具有全球竞争力的世界一流企业
。党的十九届六中全会通过的决议，明确提出增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力
、抗风险能力
。习近平总书记主持召开中央全面深化改革委员会第二十四次会议
，强调加快建设一批产品卓越
、品牌卓著
、创新领先、治理现代的世界一流企业。国务院国资委发布《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，提出以加强管理体系和管理能力建设为主线
，有针对性地采取务实管用的工作措施
。

把握经济社会数智化转型发展机遇。新冠肺炎疫情以来，我国经济社会呈现出数字化加快、智能化升级的特点。习近平总书记强调数字经济事关国家发展大局，要不断做强做优做大我国数字经济。2020年，全球47个国家数字经济规模达32.6万亿美元，占GDP比重达43.7%；我国数字经济规模达到39.2万亿元，占GDP比重达38.6%。电信行业企业作为数字经济基础设施的建设运营者

，既要勇担使命责任，加快数字产业化发展
，推动产业数字化升级；也要顺应数字化、网络化、智能化发展趋势，做好转型发展排头兵，加快打造决策科学精准
、资源集约共享、运营智慧敏捷、组织高效协同的企业数智化管理体系
。

数智化已是大势所趋

加速推进新业务数智化转型。各行业数智化转型驱动电信运营商收入占比持续提升
。全球移动通信系统协会统计

，AT&T、Verizon、英国电信等全球10家电信运营商的平均企业业务收入占营业收入比从2017年的27%提升到2020年的30%
。国际电信运营商加速拓展媒体内容
、支付金融、智能家居、政企服务等数智化转型新兴业务，AT&T

、Verizon、NTT docomo等全球13家电信运营商代表数智化转型方向的平均新业收入占营业收入比从2017年的19%提升到2020年的24%，增加5个百分点

。

重构数智化转型管理体系。国际领先运营商顺应业务转型需要
，优化管理体系，加速数智化新要素
、新技术、新能力在管理领域的端到端应用。战略管理方面，“数字化服务提供商”成为多数企业战略转型的目标方向
。如Verizon通过重点打造数字化视频和物联网两大平台，实现从单一电信服务提供商到多元数字化服务提供商的转型。组织管理方面，推进事业部改革，加快专业化运营，在新业务领域成立子公司独立运营，支撑数智化转型战略落地
。如AT&T面向战略需要调整组织
，成立了AT&T通信事业部、华纳媒体事业部

、拉丁美洲事业部和广告与分析事业部
。运营管理方面
，通过非战略资产剥离、人力成本优化
、流程机制改造、产品简化与营销服务升级、网络转型升级等多举措降本增效。如Verizon将优化运营流程作为降本增效的关键
，提出了到2021年降本100亿美元的明确目标
。

建立数智化转型保障机制。全球电信领先企业普遍建立了具有竞争力的科技、人力和信息化保障措施
。科技管理方面
，加大创新投入，从提升自主创新能力
、扩大合作生态
、资本赋能科研、调优研发组织等多个层面优化研发创新布局。如德国电信建立了研发
、孵化、风投构成的创新运营体系。人力资源管理方面，推进人才数字化转型
，加强人才引进和专业化培养，完善激励机制
。如德国电信将人力资源转型作为数智化转型的首要切入点之一
，持续加大对全体员工数字化能力的培养
。信息化管理方面，加快AI等新技术应用

，持续提升信息化水平
。如德国电信将数字化应用到网络、产品、服务等全流程中
，提升客户体验。

我国电信企业亟需加快数智化转型

业务数智化转型有待进一步加快。一是我国电信行业数智化水平还有较大发展空间，虽然我国电信行业用户规模
、基础设施规模均已经位于全球第一

，中国移动
、中国电信
、中国联通等运营商收入规模也位居全球运营商前列，但视频、云
、大数据
、物联网
、支付金融等转型业务占比不足20%（全球领先企业平均占比24%）。二是我国电信企业国际化水平有待加强拓展仍存一定差距，由于全球领先企业超前布局海外欠发达市场

，加上我国电信企业缺乏国际运营经验、人才保障不足
，还受到全球政治形势、境外投资法律法规环境
、网络安全风险等多重因素影响，导致我国电信企业在国际业务规模、市场拓展范围、国际海缆和数据中心基础设施建设等方面，落后于国际领先企业。

管理体系与数智化转型发展要求存在差距。一是组织体系尚不适应数智化转型发展需要。目前
，我国电信企业以纵向职能和标准化产品为导向
，这种传统组织体系不利于内部跨单位的统筹协同
，制约业务协同效应的发挥。传统组织人员冗杂，具备新技术、新业务的人才不足，长期制约企业数智化转型发展。二是数智化新技术在管理方面应用不足
。体系化的AI战略尚未形成
，对于如何推动AI融入战略决策
、产品规划、网络运营、营销服务等企业管理全流程的实施路径仍不清晰。三是运营管理效率有待进一步提升

。运营管理数字化转型相对滞后

，经营流程长、效率低
、成本高，如单据纸质化
、流程人工化等情况仍然存在，造成重复人力劳动和经营管理隐患。四是资源能力重复建设
，集中共享不足。国内运营商网络采取本地化建设与运营的方式，IT系统多为分部门、分领域的烟囱式部署
，资源能力长期分散
，跨域能力的拉通共享不足
，资源潜在价值尚未得到充分挖掘

。

有关策略建议

完善适合数智化转型的对标提升指标
。提升数智化发展水平
，要求企业管控既要兼顾传统业务、提升经营效率，又要重视新兴业务
、激发创新活力，搭建集团总部
、业务运营公司
、专业化公司的组织体系
。电信行业企业对标指标体系应与数智化转型发展要求相适应
，根据现有集团公司
、省级公司、专业化公司的职能定位特点，构建集团总部指标、省公司指标
、专业化子公司对标指标体系，进行差异化对标管控。

具体而言，集团公司承担各领域全面总体把控的功能定位，指标体系应全面涵盖各管理领域
，重点突出系统全面性、前瞻引领性、运营管控力

。省级公司承担战略执行的功能定位，指标体系应重点关注市场和网络运营管理领域，突出结果导向性与可持续发展。专业化公司承担创新的功能定位，指标体系应重点关注战略管理
、市场管理、科技管理、风险管理领域，突出创新性、灵活性。

强化数智化转型关键领域能力提升

。一是强化战略引领。建立完善“顶层设计—规划引领—资源整合—科学执行”战略闭环管理体系，提高战略规划的科学性和前瞻性，将战略工作与管理生产经营全过程深度融合，强化战略执行的有效性和精准性。顶层设计就是要基于外部环境洞察与内部优劣势分析，形成一套由愿景使命、发展定位
、价值观
、主要路径、原则方针等构成的战略框架，明确企业发展方向和目标。规划引领就是要在中长期战略指导下
，面向具体时间段制定的阶段性实施思路、目标和一系列重点举措
，确保各项战略任务责任压实。资源整合就是面向发展战略要求，对人
、财、物
、组织等资源要素的汇聚
、重组和优化配置，激发组织人员活力、提升公司发展效能。科学执行就是通过科学的管理方法、管理工具，实现战略、预算、绩效
、激励等的紧密衔接
，达成战略目标。

二是强化自主创新
。科技创新布局方面，要加强科技创新规划，强化新兴技术和战略必争领域前瞻性和系统性布局，形成基础研究、应用基础研究

、技术创新
、成果转化及高新技术产业化相配套的梯次研发体系，打好关键核心技术攻坚战
，推动关键领域端到端产业成熟和供应链多元化。内外部协同创新方面

，应加强政产学研用合作，打造高水平双创平台
，探索建立全产业链协同创新体系，积极融入全球创新网络
，提升引领全球产业发展能力。成果转化和激励机制方面，应以市场应用为检验标准

，强化研发运营协同，促进科技成果转移转化，进一步完善科技奖励体系

，激发创新内生动力
。

加快构建数智化转型的管理体系。一是强化组织协同。在科学决策方面
，加强董事会建设，规范董事会运作
，落实董事会职权，全面建立董事会向经理层授权的管理制度

，充分发挥经理层经营管理作用；严格落实总经理对董事会负责、向董事会报告的工作机制
，强化工作监督

。在组织布局方面，要以公司发展战略为指引，围绕战略业务和能力布局
，深化组织改革，完善组织布局
，明确不同领域单位职责定位、分工界定，高效支撑战略落地执行。在组织运营方面，结合企业内部不同部门、子企业的发展定位，完善分类授权机制和考核体系，提升组织运营效率；持续完善促进组织协同的激励与考核政策
，实现成果共享
、风险共担
。同时，要以文化促协同
，塑造良好企业形象
，不断增强企业凝聚力、向心力和软实力
。二是强化集约共享。资源集约利用，完善包括数据
、业务
、技术等资源能力标准体系建设，提高资源能力模块化

、标准化水平，支撑资源能力的统一封装、灵活调用，全面提升资源使用效率
。能力共享提升，加快完善各类型资源能力的对内对外共享管理机制
，完善共享规则，打造资源能力对内
、对外的共享平台，强化资源能力共享的集中运营能力，实现一点对接、一点输出

，对内提升效率，对外支撑产业生态打造
。（本文作者——国资委研究中心：戚悦，中国移动通信集团有限公司
：于振华、邵长艳
，审计署科研所：张晓艳，北京蓝黑咨询公司：陈香顺）

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